Структура отдела риск-менеджмента

Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты.

Из вышесказанного видна актуальность и необходимость наличия на предприятии эффективной системы управления риском.

В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Для наиболее эффективной реализации данного аспекта, необходимо выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп – мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

На рисунке А1 Приложения отображена предполагаемая организационная структура подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными – информационные связи.

Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Информационное обеспечение подсистемы поддерживается “службой администрирования и актуализации баз данных”. Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться “группа перспективного развития”, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения является “служба координации”, которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

· поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

· определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

· определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);

· определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

· организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Это интересно:

Составление эффективной учетной политики для целей налогообложения как главный инструмент в антикризисном управлении
Известно, что налоговые платежи для большинства организаций достаточно обременительны. Так, налоговая нагрузка, посчитанная за предыдущие года по основным видам экономической деятельности как соотношение суммы уплаченных налогов по данным отчетности налоговых органов и оборота (выручки) по данным Ф ...

Нормативно-правовая база формирования финансовых ресурсов Красноярского края
Доходы бюджета формируются в соответствии с Налоговым Кодексом РФ и законами края "О налоге на имущество организаций", "О транспортном налоге" и другими налоговыми законами. На размеры поступлений в доходную часть бюджета (в части упущенных доходов вследствие предоставления разл ...

Анализ отдельных аспектов финансово-хозяйственной деятельности
Общество с ограниченной ответственностью «КРАН-МФ», зарегистрированное Постановлением Главы администрации Раменского района от 11.10.91 г. N 679/28-5, решением его участников от 11.11.2002 г. в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью утверждает устав в новой ...